border=0

Umění řízení lidí

Každý má radost z práce s povinnými kolegy, podřízenými bona fide a objektivními vůdci. Ale ne všichni a ne vždy tak ... Je příliš pyšný, je to pasivní a apatický. Člověk není touto prací fascinován, druhý je obecně upřímný mokasín. A to vždy fungovalo dobře, ale najednou se z nějakého důvodu „zhoršily“. Jeden je závistivý, druhý nemá rád šéfa - a oba ho velmi obratně položí do kol, atd. Všechny případy negativního chování pracovníků jsou nespočetné.

Výsledky jsou však vždy jednoznačné: konflikty, zmeškané termíny, nekvalitní práce, nudná pracovní doba, fluktuace zaměstnanců.
Zabývat se takovými jevy na první pohled je jednoduché - zbavit se, vyhnat, vzdělávat. Ale každý zkušený vůdce ví, že tohle je opravdu tak těžké! Kdy se zbavit, pokud je práce již zaplavena? Jak vyhnat, je-li obtížnější najít nového zaměstnance na volné místo každý rok a množství práce se nesnižuje? A jaká bude tato nová - možná horší než ta stará?

Zbývá ještě jedna věc - vzdělávat, předvídat chování nedbalých pracovníků a neutralizovat negativní projevy dříve, než vedou k vážným následkům. A tady hodně záleží na stylu činnosti, která je charakteristická pro každého konkrétního vůdce.

Co je v současné době nejčastěji chápáno jako styl řízení týmu?

Týmový styl managementu je nedílnou charakteristikou jednotlivých charakteristik a schopností jedince vést, a také metodami a prostředky řídící činnosti, které ji nejčastěji využívají a které systematicky charakterizují její schopnosti a charakteristiky řešení manažerských úkolů.

Ve stylu - tato velmi prostorná charakteristika osobnosti vůdce - odráží silné a slabé stránky, jeho silné a slabé vlastnosti.
V literatuře o teorii a praxi vedení týmu nacházíme velmi širokou škálu stylů moderního vůdce. Dáme jim stručný popis.

Autoritář. Styl, který je charakterizován jednotou velení při řešení jak velkých, tak i malých úkolů před týmem. V organizaci, v níž dominuje autoritářský styl řízení, všichni čekají na to, co řekne Ivan Ivanovič. S autoritářským stylem vedení zůstává iniciativa a poslední slovo zpravidla s vůdcem, stejně jako všechny nejdůležitější pokyny a příkazy. V autoritářském stylu však existují, stejně jako v jakémkoli stylu, nejen minusy, ale i jejich vlastní výhody. Schopnost manažera převzít osobní odpovědnost, zejména v kritické situaci, je bezpochyby jeho důstojnost. Autoritářský styl však potlačuje iniciativu a kreativní snahy, které přicházejí zdola. To je její hlavní nevýhoda.

Collegiate Pro vůdce, který se vyznačuje tímto stylem, je hlavní instalace: "Potřebujeme se poradit s týmem." Poslední slovo v tomto případě je, jak a co tým rozhodne. Spolu se zřejmými výhodami v tomto stylu existují i ​​nevýhody. Jejich podstata je obzvláště zřejmá v těch situacích, kdy jsou i otázky, které nevyžadují podrobnou diskusi, často kladeny do kolektivní diskuse.

Plánováno. Pro hlavu tohoto stylu je hlavní věc plán, program. Hlava tohoto stylu věnuje velkou pozornost všem druhům plánů a programů. Management založený na jasně a hluboce rozvinutém plánu je velmi pozitivní. Příliš přesné, zbytečně přesné dodržování plánu však často vytváří určitou brzdu při manévrování, iniciativě a operativní restrukturalizaci činností.

Avralny. To je styl spěchu a přátelství, kdy je tento cíl často dosahován za každou cenu. Schopnost manažera mobilizovat se k řešení prioritního úkolu se mění z požehnání na katastrofu pro tým, který za podmínek nouzové práce výrazně snižuje jeho kvalitu. S tímto stylem vedení nevyhnutelně vznikají i konflikty.

Liberální. Tento styl není často bez důvodu zvaného conniving. S tímto stylem vedení se zdá, že kolektiv je "plovoucí vůlí vln". Podřízené řeší nejen problémy, které před nimi vznikají, ale mají také možnost nepočítat s názorem svého vůdce. Se všemi zřejmými nedostatky tohoto stylu je pozitivní, že iniciativa podřízených není potlačena. Ale liberální styl je nebezpečný v tom, že charakterizuje vůdce jako neuzavřený a ne podnikatelský.

Regulační, nebo může být také nazýván controlling. Tento styl, na rozdíl od liberálního, se vyznačuje neustálou regulací toho, co je třeba udělat, jak av jakém časovém rámci. Pro podřízené, neustálou regulaci a kontrolu od dobrého promění v katastrofu. Neustálá regulace a kontrola v týmu vytváří nervové prostředí.

Přestavěn. Hlavou tohoto stylu je vždy mnoho nápadů a projektů. Neustále upravuje cíle, cíle pracovních jednotek. Organizace takového vůdce je neustále ve stavu řešení záležitostí. S nepochybnou důstojností a dobrými úmysly hlavy zlepšit práci své organizace se často provádí restrukturalizace kvůli restrukturalizaci.

Konzervativní Je to styl vůdce, který klade do popředí nedotknutelnost tradic a jednou provždy rituály, principy a způsoby řešení manažerských úkolů. Se zdánlivě zřejmým negativním charakterem tohoto stylu v něm existují některé pozitivní prvky. Nesou důvěru ve stabilitu a stabilitu týmu, ale takový tým často zaostává za událostmi.

Diplomatické. Hlava tohoto stylu je považována za diplomata v týmu, který je schopen se dohodnout a vyřešit problém, kde na první pohled neexistují skutečné možnosti. On dělá hlavní sázku v rozhodování o osobních kontaktech a často osobních kontaktech. Flexibilita jeho chování v obtížných situacích obchodní komunikace se však často stává demagogií. Vedoucí diplomatického stylu často mění své požadavky a pokyny způsobem, který mu prospívá ze současné situace.

Dokumentární film. Hlava tohoto stylu přikládá velký význam dokumentům, písemným příkazům a v důsledku toho přechází na „papírování“. Takový manažer, který tráví spoustu času a úsilí při přípravě různých druhů dokumentů a certifikátů, se snaží zajistit v případě jakýchkoli kontrol, ale nemá čas na živou komunikaci s kolegy, na vedení týmu. Pozitivním momentem v tomto stylu je skutečnost, že takový manažer má dokumenty, různé plány a zprávy a obchodní korespondenci ve správném pořadí.

Vedení. Styl je charakterizován tím, že vůdce je podmanivý, inspirující tým k řešení problémů, v nichž hluboce věří a ve schopnosti řešit, které se mu podaří přesvědčit, ne-li všechny, členy týmu. Vůdce je si jistý v sobě a ve skutečnosti realizace těch plánů a programů, které předkládá. Zpravidla je optimistický a ukazuje mu, že řeší problémy, kterým čelí tým. Pokud má vůdce také vysokou úroveň kreativity, pak se stává kreativním vůdcem týmu. Nevýhody typu vedení zahrnují skutečnost, že vůdce často zanedbává administrativní prostředky vedení týmu, což zpravidla vede k tomu, že ne všechny rezervní schopnosti týmu a zejména iniciativní členové týmu zůstávají využity.

Správní. Styl je charakteristický pro manažery, kteří striktně dodržují všechny pokyny, příkazy, které přicházejí shora a přinášejí je na logický konec bez ohledu na cenu. Vedoucí správní rady je schopen na vlastní pěst trvat na tom, aby překonal odpor „disidentů“ s využitím svého administrativního tlaku. Nejhorší variantu administrativního stylu charakterizuje administrativní manipulace, kombinace „případů“, „řešení konfliktů“, jejichž zdrojem často není nikdo jiný než samotný manažer. Možná, že některé z pozitivních prvků tohoto stylu vedení týmu by měly být přičítány skutečnosti, že má znalosti o mechanismu administrativního řízení organizace, znalostech popisu práce a dalších atributů moci.

Hlavním rysem efektivního vedení je flexibilita. V závislosti na specifikách situace by měl manažer dovedně využít výhod jednoho nebo jiného stylu vedení a neutralizovat jeho slabá místa.

Ve svých každodenních činnostech se moderní efektivní vůdce musí spoléhat na své silné, nejrozvinutější prvky a kvality stylu a přitom neustále rozvíjet slabé. Pamatujme si, že ideální styl vedení týmu je tvůrčí styl, pro který je charakteristické, že manažer při řešení každého nového úkolu managementu flexibilně, mimořádně aplikuje jednu nebo jinou techniku, metodu, prostředky, které jsou pro současnou situaci nejoptimálnější a nejúčinnější.

Styl kreativního řízení týmu je v podstatě aplikací různých stylů v závislosti na aktuální situaci manažera, na cílech a podmínkách jeho řešení.

Pro styl kreativního řízení je variabilita stylů velmi charakteristická v závislosti na novosti a samotné povaze vznikajícího problému v oblasti řízení.

Pokud se tým pouze utváří, pak autoritářský přístup k podnikání v prvních fázích práce přinese více než jen kolegiátní přístup. A naopak, čím vyšší je úroveň formování kolektivu, tím efektivnější bude kolegiální styl v jeho vedení.

Celá kniha by mohla být napsána o moderním, kreativním, v podstatě dialektickém stylu vedení týmu. Omezujeme se však na seznam nejvýznamnějších dovedností vůdce, který do značné míry charakterizuje jeho schopnost myslet dialekticky a kreativně;

1. Široce, ve velkém měřítku, systematicky a komplexně přemýšlet a zároveň sledovat rozvoj své organizace pro velké vyhlídky, aniž by ztratily momentální záležitosti a úkoly.
2. Být demokratický a kolegiální, povzbuzovat tvůrčí iniciativu svých podřízených, ale také autoritářských s demagogy a mokasíny.
3. Být připraveni na riziko, které je založeno na vyvážené analýze problému, který vyvstává a který se může opírat nejen o intuici a praktické zkušenosti, ale také o vyspělý, vědecky podložený výpočet.
4. Být laskavý a delikátní, ale ne laskavý, rozsáhlý z hlediska sociálních potřeb lidí, ale zároveň náročný, pokud jde o kvalitu práce a disciplínu práce v týmu.
5. Při řešení nových problémů se spoléhejte na vědecký přístup, osvědčené postupy, poznávejte a studujte nejen příčiny úspěchu, ale pečlivě analyzujte příčiny porážek.
6. Dovedně a kompetentně aplikovat následující principy řízení ve svých každodenních činnostech:
Princip výuky. Spravujte přednostně pomocí pravidel a pokynů, spíše než příkazů a pokynů.
Princip blízkosti. Otázky by měly být řešeny co nejblíže úrovni, na které vznikly.
Princip efektivnosti. Hlava musí okamžitě reagovat na to, co se děje, aby podřízení neustále cítili, jak jejich činnost hodnotí hlava
Princip vzdělávání. Hlava musí neustále vzdělávat podřízené - slovem i skutkem.
Zásada delegování. Delegování pravomoci je produktivní pouze v případě, že manažerská odpovědnost zůstává u manažera.
Princip trpělivosti. Ve vztazích s podřízenými musí manažer vykonávat nekonečnou trpělivost.
Zásada odpovědnosti. Zaměstnanec by měl být odpovědný pouze za to, co je schopen ovlivnit.

Porušení zásad managementu vede k nežádoucím následkům, zničení psychického klimatu v týmu.

Každý mistr má svůj vlastní nástroj. Chirurg má skalpel, umělec má kartáč. Hlavním nástrojem je striktně konzistentní řetězec činností, z nichž každý představuje komplexní řídící funkci - operaci. Jaké jsou hlavní vazby tohoto řetězce?
1. Diagnostika a hodnocení mikro-situace.
2. Plánování (dlouhodobé, krátkodobé a operativní).
3. Orientace a diagnostika současné mikro situace.
4. Vývoj a rozhodování.
5. Vytvoření akčního programu.
6. Organizace převodu rozhodnutí k provedení.
7. Monitorování, hodnocení a náprava současných a konečných výsledků.

Uzlové mechanismy procesu řízení: plánování - stanovení cílů - a rozhodování, v podstatě tvoří výsledný model a minimalizovaný program akcí.

Rozhodování znamená především řešení problémové situace, která spočívá v počátcích tohoto klíčového mechanismu řízení psychologie.

Psychologie zvažuje problémovou situaci v kontextu lidské intelektuální činnosti. Tato situace ve skutečnosti iniciuje procesy lidského myšlení. Představuje takovou interakci člověka jako subjektu myšlení a předmětu, ve kterém existuje rozpor mezi existujícími znalostmi a metodami působení založenými na potřebě nových poznatků o vnějších podmínkách a skutečných prvcích prostředí. Ne každá situace je problém. Ten předpokládá nebo zahrnuje následující komponenty:
- kognitivní potřeba a v tomto aspektu je problémová situace stavem subjektu;
- intelektuální schopnosti;
- neznámé znalosti nebo problémový úkol. Je to kombinace těchto tří složek, která odlišuje problémovou situaci od jiných variant kognitivních situací. Pro tyto situace existují tři možnosti:
1) když člověk ví, že ví; v tomto případě nejsou žádné problémy, není třeba myslet;
2) když neví, že neví; v tomto případě můžeme hovořit o budoucích vědeckých problémech, které ještě nebyly postaveny před člověka;
3) když ví, že neví; v tomto případě se zabývá skutečně problematickou situací. Jedním z jeho rysů je, že člověk se může spoléhat na své rezervy, izolovat úkol nebo problém a najít jeho řešení. Rozhodování v řízení znamená také formulovat cíl, nyní nastavit tento úkol pro předmět provádění, dát obecný směr a nastínit akční program otevřený k nápravě.

Rozhodování v některých případech nabývá specifických znaků v závislosti na typu problémové situace a podmínkách řídících činností. Existují tři typy problémových situací:
1. Určeno. Jsou to situace, kdy události a jevy jsou spojeny lineárním kauzálním vztahem (nejjednodušším příkladem: pokud slunce zapadne, brzy bude tmavé).
2. Pravděpodobnost. Jedná se o situace, ve kterých může být výskyt události, projevu majetku realizován jedním nebo jiným stupněm pravděpodobnosti (například padající mince nebo kostka s čísly).
3. Strategické. Jedná se o situace, ve kterých se může nebo může docházet k určitému jevu v daleké budoucnosti (například: plnění ročního plánu, získání diplomu, obhajoba diplomové práce atd.).

V reálném životě se všechny tyto typy situací mohou vzájemně prolínat na ose času a událostí a určovat pohyb informací o řízení v různých specifických cyklech a fázích.

Rozhodnutí o řízení se mohou lišit různými způsoby. Na základě nich jsou možnosti klasifikace rozhodnutí. Udělejme jeden z nich podle následujících vlastností:
1) stupeň pokrytí a složitost objektu;
2) dobu platnosti rozhodnutí. V tomto ohledu mohou být rozhodnutí krátkodobá nebo operativní a dlouhodobá. Můžete říci, že rysy cílů určují taktické a strategické pokyny pro řízení;
3) podle hodnoty, místa a role rozhodnutí v životě společnosti. Některá řešení ovlivňují klíčové problémy celé společnosti (například: přenesení moci na orgány samosprávy), jiné ovlivňují některé aspekty jakýchkoli oblastí regionů nebo divizí;
4) z hlediska rozsahu a směru rozhodnutí. Některé tvoří společný cíl, jiné mohou být konkrétnější a podrobnější;
5) podle stupně režie implementace. V této dimenzi se rozhodnutí mohou pohybovat od přísně závazných k radám a návrhům.

Jakékoli manažerské rozhodnutí v procesu jeho vývoje, přijetí a převodu do exekuce musí splňovat některé důležité požadavky, které musí manažeři vzít v úvahu.

Vyberte ty hlavní. Především musí být rozhodnutí o řízení objektivní a vědecky podložené. Připomeňme si v tomto ohledu přísnost utváření informačního modelu situací, na jejichž úrovni začíná pohyb myšlenek poslouchat čistě intelektuální jednání jeho zpracování. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.
Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решения.
Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.