border=0

Osobnost a tým jako subjekty managementu

Řešení problému optimalizace vedení v teoretických i aplikovaných aspektech by mělo začít studiem funkcí manažera. Funkci v tomto případě lze chápat jako „soubor homogenních opakujících se úkolů, které je třeba řešit, aby se zajistilo normální fungování tohoto systému, jeho přenos z jednoho státu do druhého, plně vyhovující požadavkům“.

Při třídění manažerských funkcí se používají různá kritéria. Mnoho výzkumníků, kteří o těchto funkcích hovoří, postupně zvažuje fáze cyklu řízení. Začátek tohoto přístupu také odkazuje na práci A. Fayola, jednoho ze zakladatelů vědecké organizace práce a managementu na Západě, který vymezil následující prvky „administrativních operací“: předvídání, organizace, řízení, koordinace, kontrola.

V řadě prací domácích autorů jsou funkce předmětu řízení zvažovány v souladu s fázemi cyklu řízení. Jako příklad uvádíme dva nejpodrobnější seznamy těchto funkcí. Mezi nimi, podle Yu A. Tikhomirova, jsou:
a) organizace kontrolního systému;
b) volba cílů;
c) prognózování;
d) plánování;
e) informace;
e) rozhodnutí;
g) organizační a hromadné činnosti;
h) kontrola;
i) hodnocení efektivnosti řízení.

V. G. Afanasyev nazývá tyto základní manažerské funkce:
a) vypracování a přijetí rozhodnutí o řízení;
b) organizace;
c) regulace a opravy;
d) účetnictví a kontrola.

K tomuto seznamu přidává další funkci, která neodpovídá žádné jednotlivé fázi řízení, ale celému cyklu řízení. To je funkce shromažďování a konverze informací. V. G. Afanasyev a Yu A. Tikhomirov zdůrazňují relativnost rozlišování těchto funkcí na ose rozdělení řídícího cyklu, protože ve skutečné praxi řízení jsou všechny funkce vzájemně neoddělitelně spojeny a propleteny.

Na rozdíl od manažerů managementu berou psychologové a sociologové s přihlédnutím k funkcím manažera za základ klasifikaci ne cyklus řízení, ale celou strukturu činnosti manažera v pracovním kolektivu. Zároveň je zřejmé, že manažera by měl být posuzován nejen v rámci své administrativní role, ale také s přihlédnutím k různorodosti jeho společenských, politických a vzdělávacích povinností.

Mezi první práce v tomto směru patří studie L. I. Umanského, kteří považovali organizační činnost za poslední vazbu v systému řízení lidí. Současně je zdůrazněno, že v primárních týmech se vedoucí činnost slučuje s organizační činností.

První funkcí této aktivity je integrace jednotlivců, která se provádí seznámením se s běžným úkolem, vymezením prostředků a podmínek pro dosažení cíle, plánováním, koordinací společné práce, účetnictví, kontroly atd.

Další funkcí organizační činnosti je funkce komunikace. Jedná se o zavedení horizontálních komunikací v rámci primárního týmu a vnější vertikální komunikace s organizačními složkami vyšší úrovně.

Třetí a čtvrtou funkcí organizační činnosti je školení a vzdělávání (v nejširším smyslu těchto slov).
Jak poznamenává L. I. Umanský [328], v každé konkrétní organizační činnosti se všechny uvedené funkce projevují v jednotě a vzájemné závislosti. Vystupují v různých kombinacích s převahou jedné nebo druhé z těchto funkcí.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu N. Emelyanov nazývají tyto funkce: administrativní (předepisování práce, koordinace jednotlivých akcí a dohled nad prováděním), strategické (vymezení cílů a volba metod k jejich dosažení, plánování a prognózování), expertní poradenství, komunikativní regulace, funkce zastoupení skupiny v externím prostředí, disciplinární, pedagogické a psychoterapeutické. A. G. Kovalev zkoumá funkce týmového nastavení, plánování, koordinace, stimulace, kontroly a vzdělávání.

Podle L. S. Blyakhmana se obsah činnosti manažera projevuje v následujících funkcích: stanovení cílů (nastavení týmových cílů a prostředků k jejich dosažení), administrativní a organizační (formování řídících orgánů, přidělování úkolů podřízeným, koordinace jejich činností a sledování realizace rozhodnutí), expert (konzultace se zaměstnanci), disciplinární stimulace (hodnocení kvality práce podřízených, stanovení odměn a trestů), zástupce (před externími organizacemi), pedagog ne-propaganda (vytváření příznivého sociálně-psychologického klimatu v týmu, rozvoj schopností a iniciativ podřízených, nábor a umisťování pracovníků, účast v rezervě na školení pro jmenování).

V domácí literatuře můžete najít jiné seznamy funkcí hlavy, v různých stupních, odlišné od výše uvedených.
Efektivním prostředkem zvyšování efektivnosti řízení je optimální regulace práce manažera ve všech jeho fázích. Současně postoj manažera k popisu práce slouží jako indikátor určité úrovně profesní kultury práce, která charakterizuje jak tohoto zaměstnance, tak výrobní organizaci jako celek.

Povědomí vůdce a pochopení celé řady jeho povinností musí být nutně spojeno s jeho morální připraveností plnit je. Oficiální požadavky společnosti na manažera výroby jsou pak podporovány jeho příslušnými požadavky na sebe.

V psychologické literatuře je rozhodování považováno za jedno ze stádií dobrovolného jednání, jehož výsledkem je vytvoření určitého cíle a prostředků k jeho dosažení. Rozhodování je nedílnou součástí jakékoli činnosti. "Člověk musí činit rozhodnutí při určování účelu činnosti, jakož i dílčích cílů (specifických úkolů), při plánování, budování provozního obrazu a při provádění akcí," poznamenává B. F. Lomov.

Nejdůležitějším odkazem v činnosti manažera jakékoli pozice je rozhodování o řízení. Výsledky práce celého výrobního týmu do značné míry závisí na stupni platnosti těchto rozhodnutí.

Výsledkem rozhodnutí o řízení by mělo být přizpůsobení systému řízení zamýšleným cílům. Obecně lze manažerské rozhodnutí definovat jako proces hledání spojení mezi existujícím stavem systému a žádoucím, určovaným cílem řízení.

Nakonec každé manažerské rozhodnutí přijde na jednu nebo jinou volbu několika možných možností. Činnost manažera v rozhodovacím procesu má řadu po sobě jdoucích fází .

Především jde o identifikaci a objasnění problému. V této fázi je manažer zaneprázdněn sběrem nezbytných informací, odpovídající přípravou a analýzou. Výsledkem této fáze je jasná formulace vzniklého úkolu.

Vedoucí pak přistupuje k rozsáhlému zvážení alternativ, přičemž zohledňuje určitá kritéria účinnosti řešení.
Další etapou je konečná volba takové možnosti, která získala nejvyšší hodnocení na základě cílů organizace. Je to však pouze nejobecnější rozhodovací činnost. Každý z těchto kroků může být stále podrobný.

Růst průmyslových organizací, podmíněný vědeckotechnickým pokrokem, komplikace jejich struktury a funkcí, ukládá odpovídající požadavky na zvyšování efektivity manažerských rozhodnutí. V poslední době se stále více využívají znalosti a zkušenosti poradců (odborníků v oblasti řízení a marketingu, psychologie managementu), kteří analyzují alternativy pomocí speciálních metod. Taková praxe v žádném případě neodebírá odpovědnost z hlavy. Jeho výsadou je konečné rozhodnutí.

V oblasti managementu existují dva různé přístupy k problematice rozhodování v organizacích.

Jedna z nich, tzv. Teorie regulačního rozhodování, je založena na matematické analýze a logickém uvažování. Tato teorie se často nazývá "normativní" (normativní), protože přesně určuje, jaké postupné postupy by měly být při rozhodování s cílem splnit kritéria racionality. Zastánci tohoto přístupu, jak poznamenali D. March a G. Simon, vycházejí z následujících klíčových bodů:

1) typickým členem organizace je „ekonomická osoba“, která se snaží maximalizovat výhodu, příjem nebo uspokojení;
2) rozhodovatel má všechny potřebné informace a ví nejen o možných volbách, ale také o jejich důsledcích;
3) rozhodovatel má určité pořadí preferencí pro opce, což mu umožňuje zařadit relativní vhodnost možných následků.

V uplynulých třiceti letech se stále více pozornosti výzkumných pracovníků věnuje deskriptivnímu (popisnému) přístupu k rozhodování. Teorie vyvinutá v tomto případě slouží k vysvětlení skutečného a nikoli normativního chování osoby, která rozhoduje. Analyzovány jsou faktory, které brání rozvoji a přijímání racionálních rozhodnutí, způsobům, jak zabránit negativním dopadům těchto faktorů.

Tento přístup je založen na následujících počátečních předpokladech (D. March, R. Cyert, G. Simon:
1) rozhodovací pravomoc je správní osoba, která usiluje o kompromis (sladění cílů všech zúčastněných stran) spíše než o maximalizaci výsledků pro každou skupinu;
2) lidé nemohou dosáhnout plného poznání všech alternativ a jejich důsledků, protože působí ve státech „omezené racionality“;
3) ve vyhledávacím procesu je jedna alternativa nahrazena jinou a tak dále, takže pořadí, ve kterém jsou hodnoceny, často ovlivňuje výsledek volby.

Socio-psychologické studie rozhodování směřovaly k identifikaci, jak ve skutečnosti lidé rozhodují. Dostupné údaje ukazují, že jedna nebo jiná volba jednotlivce jako předmětu rozhodování je důsledkem interakce vnějších a vnitřních faktorů.

Podmínky fyzického a sociálního prostředí činnosti manažera působí jako vnější determinanty rozhodnutí, která učiní. Mezi tyto podmínky patří povaha úkolu hlavy, objem a kvalita informací, které má, úroveň technického vybavení organizace, míra odborné způsobilosti personálu, doba potřebná k přípravě a realizaci rozhodnutí, konkrétní sociální a psychologické klima týmu atd.
Komplexní analýza posuzovaného problému stanoví povinné posouzení vnitřních rozhodujících faktorů, které jsou vlastní osobě, která rozhodnutí vydává. V tomto případě je třeba postupovat z pozice S. L. Rubinshteina na „lomu vnějšího vnitřku“. "Složení vnitřních podmínek," píše E. V. Shorokhova, "zahrnuje širokou škálu jevů, a to nejen těch, které určují aktuální stavy subjektu. Jedná se o individuální charakteristiky vyšší nervové aktivity, lidských potřeb a postojů, pocitů a schopností, celého systému. dovednosti, návyky a znalosti, které odrážejí individuální zkušenost člověka a nabyté zkušenosti lidstva, kombinace vnitřních podmínek je psychologická charakteristika jedince.

Výzkumníci nazývají řadu osobnostních rysů, které ovlivňují rozhodovací proces. Zaznamenává se role takových faktorů, jako jsou tvůrčí schopnosti osobnosti, její emocionální stabilita, riziková chuť, předsudky, sebeúcta, extraverze - introverze atd.

A. I. Kitov používá pojem „osobní rozhodovací profil“, což znamená „soubor individuálních charakteristik manažera, který rozhodnutí přinášejí výkonným umělcům“.

Jak ukázaly údaje získané jako výsledek výzkumu, čím složitější a odpovědnější je rozhodovací situace, tím jasnější je efekt osobního profilu. V relativně jednoduchých situacích je rozhodování prováděno subjekty jako jeden algoritmus, takže osobní profil rozhodnutí je vyrovnán. Při rozhodování ve zvlášť obtížných situacích, které vyžadují zvýšenou intuici, vysokou úroveň inteligence, rozhodnost a výjimečné schopnosti, je role osobního profilu zcela zřejmá. Konečně, při rozhodování v extrémních podmínkách se osobní profil projevuje v nejvýznamnějším rozsahu. Experimenty ukázaly, že v řadě případů je úroveň vzdělání, zkušeností a pracovních zkušeností méně významná než osobní charakter osoby, která rozhoduje.

Veškerá různá rozhodnutí managementu mohou být nějakým způsobem klasifikována, přiřazena odpovídající úrovni.

Nejpodrobnější klasifikace je uvedena v dílech O. V. Kozlové. Navrhuje se rozdělit manažerská rozhodnutí na základě těchto devíti kritérií: funkční obsah, rozsah, činnost, hierarchie systému řízení, organizace rozvoje, šířka otázek, organizační uspořádání trvání realizace, příčiny vzniku, vývojové metody.

Spolu s touto klasifikací je možné rozdělit manažerská rozhodnutí do programovatelných a neprogramovatelných (G. Simon [289]). Programovatelné jsou systematicky opakovaná řešení, pro jejichž vývoj se používají určité postupy.

Neprogramovatelná řešení se vyznačují novinkou, jedinečností, významem subjektivního aspektu. Optimální strategií pro činnost manažera by tedy mělo být maximalizovat rozsah použití programovatelných řešení. To umožní manažerovi věnovat více pozornosti neprogramovatelným řešením, z nichž každá je svým způsobem odlišná.

Na základě prací v oblasti teorie matematické hry je navržena klasifikace řešení založená na jistotě - rizikové nejistotě (R. Lews, X. Rife [289]). Jinými slovy, základem pro rozdělení jsou podmínky, za kterých se rozhoduje.

Výběr řešení s jistotou předpokládá, že jsou známy všechny alternativy a budoucí výsledky každého z nich.

Pokud jde o riziko, každé rozhodnutí vede k jednomu z řady možných výsledků a pomocí vhodných metod můžete předpovědět pravděpodobnost výskytu určitého výsledku.

Řešení může s nejistotou vést k mnoha různým výsledkům, ale pravděpodobnost těchto výsledků je zcela neznámá.

V posledních desetiletích byla globální praxe přijímání manažerských rozhodnutí v různých organizacích obohacena o nové přístupy zaměřené obecně na zvýšení efektivity manažerů. Mezi takové inovace by mělo být nazýváno vytvoření informačních systémů pro řízení, které jsou založeny na elektronické počítačové technologii. To umožňuje využití algoritmických metod při řešení problémů v problémových situacích. Dále si všímáme použití matematických modelů, které reprodukují určité soubory charakteristik organizace, což umožňuje pomocí modelového experimentu kontrolovat míru platnosti rozhodnutí managementu. Pro tyto operace se také vyznačuje rostoucí využívání výpočetní techniky. Využití elektronických výpočetních systémů a matematického modelování se týká nejen programovatelných řešení prováděných za jistých podmínek, ale do jisté míry i neprogramovatelných řešení, která jsou vyvíjena za rizikových podmínek.
Zvláště rozšířený systémový přístup. V souladu s tímto přístupem je sociální organizace chápána jako systém, který zahrnuje řadu vzájemně provázaných a vzájemně závislých subsystémů, které zajišťují jeho fungování jako integrity. Každý z těchto subsystémů lze naopak považovat za specifický systém atd. Je důležité zdůraznit, že jakákoli sociální organizace je otevřený systém, který dynamicky interaguje s prostředím.

Obecně se uznává, že osobnost vůdce, jeho charakterové rysy hrají v manažerských činnostech důležitou roli.
Je zřejmé, že je nemožné hovořit o kvalitách osobnosti vůdce obecně, s výjimkou konkrétního obsahu jeho činnosti a řady faktorů, které ji provázejí.
Как отмечается в работах последних лет, взаимное соответствие деятельности и личности руководителя характеризуется определенной динамикой. "Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А. Л. Журавлев, -должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих".